O funil que a maioria das CVCs ainda não construiu

A maior parte dos programas de corporate venture que conheço no Brasil funciona como uma coleção, não como um sistema. O funil de corporate venture capital que deveria conectar essas iniciativas muitas vezes não existe. Coleciona-se cheques minoritários, logos no site, fotos de demo day e um relatório anual dizendo quantas startups foram impactadas. Nada disso está errado isoladamente. O problema é que as iniciativas não se conectam. Cada investimento se torna um evento independente, e eventos independentes dificilmente constroem uma posição consistente em qualquer mercado.

Quando desenhei a estrutura da Montreal Ventures, a pergunta que me interessava era outra: como fazer cada frente alimentar as demais?

Aceleração de startups: a porta de entrada do funil de CVC

O programa de aceleração é a camada de originação. Ele existe para eu conhecer founders trabalhando, não apenas apresentando. Acompanhar seis meses de execução é uma das formas mais baratas e honestas de diligência. Nenhum data room mostra o que aparece quando um founder trabalha sob prazo, com recursos limitados e precisa rever uma hipótese diante de um comitê. Muita gente chama isso de capacitação. Para mim, também é um filtro, cujo custo é muito baixo quando comparado ao custo de errar uma aquisição.

O venture building é a camada que preenche lacunas. Depois de avaliar muitos decks, o padrão que aparece nem sempre é a falta de produto. Frequentemente, é a falta de acesso ao comprador. Quando a mesma lacuna surge três ou quatro vezes no deal flow e ninguém consegue resolvê-la, ela deixa de ser apenas uma observação e começa a se transformar em tese. Nesse momento, talvez não faça sentido continuar procurando uma empresa na qual investir. Pode fazer mais sentido construir, principalmente quando a barreira que impede outros competidores de entrar é justamente um ativo que a controladora já possui.

M&A: a consolidação de empresas no funil de corporate venture capital

O M&A é a camada de consolidação. Ele não existe para descobrir uma tese, mas para adquirir aquilo que já foi validado, possui receita e precisa de estrutura para alcançar o próximo estágio. No recorte em que atuamos, encontramos empresas brasileiras de software com operação financeiramente consolidada, clientes fiéis e produtos consistentes. São negócios que já comprovaram seu valor e chegaram a um estágio em que o próximo ciclo de crescimento exige mais estrutura comercial, capacidade de investimento e apoio à gestão. Comprar o controle nesse estágio pode parecer caro quando se observa apenas o múltiplo, mas pode ser considerado quando o risco de execução já está eliminado.

Aceleração, venture building e M&A são instrumentos conhecidos do corporate venturing. Quando operam isoladamente, produzem iniciativas. Quando estão conectados, formam um sistema.

Uma startup que passou pela aceleração, demonstrou qualidade de produto e conquistou clientes relevantes, mas enfrenta limitações para escalar, pode se tornar candidata a uma operação de controle. Um negócio construído do zero e que comprovou sua tese pode receber um investidor externo sem comprometer a estrutura da matriz. Uma empresa adquirida pode oferecer canal comercial e capacidade operacional para uma startup que ainda está no programa. Isso não é sinergia de apresentação. É um ativo circulando pela estrutura e ganhando valor a cada transição.

Para que esse fluxo exista, cada porta precisa ter critérios claros de entrada, saída e passagem. Também precisa ter um responsável pela decisão e uma forma objetiva de avaliar se a movimentação gerou valor. Sem isso, o funil existe apenas no desenho.

Três condições para estruturar um funil de corporate venture capital

O modelo depende de três condições, e é justamente nelas que a maioria das estruturas trava.

A primeira é uma linguagem comum. Uso a mesma arquitetura de decisão para analisar uma startup do programa, um negócio interno em construção e um alvo de aquisição. Isso não significa aplicar os mesmos indicadores a empresas em estágios diferentes. Significa observar todas a partir de uma lógica comum de tese, mercado, capacidade de execução, risco e retorno. Se cada pilar adota uma forma incompatível de avaliação, torna-se impossível comparar onde alocar capital, e a decisão acaba subordinada à política interna.

A segunda é uma plataforma operacional, não apenas um backoffice consultivo. Centralizei estratégia comercial, comunicação e marca das empresas controladas na holding porque negócios pequenos normalmente não desenvolvem essas competências com a profundidade e a velocidade necessárias. Essa é uma aposta de posicionamento, não apenas uma medida de eficiência administrativa. Custa caro, exige execução e precisa produzir vantagem real. É isso que diferencia estar em nosso portfólio de estar no portfólio de um investidor que oferece somente capital.

A terceira é estabelecer as regras antes do conflito. Acelerar uma empresa que futuramente pode se tornar alvo de aquisição coloca a Montreal em posições potencialmente conflitantes. Um contrato claro, assinado no início da relação, é necessário, mas não suficiente. Também são necessários critérios transparentes, proteção das informações compartilhadas, avaliação independente e liberdade para que os fundadores rejeitem uma proposta sem sofrer consequências dentro do programa. Improvisar essas regras quando o interesse de aquisição já existe é a forma mais rápida de destruir confiança.

Os riscos de um funil integrado de corporate venturing

Há um risco nesse modelo que prefiro nomear a esconder. Um funil integrado cria viés de seleção. Tendemos a comprar o que já conhecemos, embora conhecer uma empresa não seja sinônimo de ela ser a melhor opção. A familiaridade reduz o custo de diligência, mas também pode reduzir o ceticismo. Não existe um processo elegante que elimine completamente esse risco. Existe a disciplina de comparar cada oportunidade interna com alternativas externas antes de assinar.

Uma coleção se mede pela quantidade de logos. Um sistema se mede pela capacidade de fazer ativos avançarem entre suas diferentes frentes e, principalmente, pelo valor criado depois de cada transição.

Por Vinícius Marcílio.